Een gezond schema koppelt elke termijn aan een zichtbaar resultaat en houdt een echte slottermijn achter tot na jouw acceptatie, of begrenst je risico op een andere manier.
Betaal je vooraf alles, dan heb je na de handtekening geen enkel drukmiddel meer. Dat merk je pas als het traject gaat schuiven. Een model met korte fases waarna je kunt stoppen kan dat risico ook dragen.
Wat er letterlijk in de offerte staat
Het schema staat meestal vlak onder de totaalprijs, in twee of drie regels. Je leest bijvoorbeeld: "50% bij opdracht, 50% bij oplevering." Of uitgebreider: "30% bij opdracht, 40% bij oplevering van de inrichting, 30% na acceptatie." Soms staat er alleen een betaaltermijn, bijvoorbeeld veertien dagen na factuurdatum.
Kijk daarnaast of er iets staat over facturatie tijdens het traject. Bij nacalculatie lees je vaak "maandelijks op basis van bestede uren". Dat is een ander model dan termijnen. En zoek naar het woord acceptatie. Staat het er niet, dan is er formeel geen moment waarop jij mag zeggen dat het werk klaar is.
Wat die regels echt betekenen
Een betalingsschema doet één ding: het bepaalt wie op elk moment het risico draagt. Heeft de partner nog geld tegoed, dan heeft hij een reden om af te maken. Heb jij al alles betaald, dan is jouw project opeens het minst dringende in zijn agenda. Dat is geen kwaadwil, het is hoe agenda's werken.
Daarom telt de slottermijn zwaarder dan de aanbetaling. Twintig tot dertig procent na acceptatie is genoeg om restpunten opgelost te krijgen. Vijf procent is dat niet. Bij een project vanaf circa 3.000 euro praat je dan over een paar honderd euro. Daar gooit niemand zijn planning voor om.
Een aanbetaling is intussen gewoon redelijk. Je partner blokt weken in zijn agenda en die kan hij niet dubbel verkopen. Twintig tot dertig procent bij opdracht is marktconform. Vraag jezelf bij elk percentage af wat je ervoor terugkrijgt op het moment dat je betaalt.
Twee situaties die je herkent
Een directeur van een logistiek bedrijf tekent een offerte met honderd procent vooruit, omdat de partner een flinke korting geeft voor betaling bij opdracht. Na vier weken is de bouw nog niet begonnen, want de consultant zit op een ander project. De factuur is betaald, de planning heeft geen einddatum, en er is niets om de voortgang aan op te hangen.
Een operations manager krijgt een schema met drie termijnen, elk gekoppeld aan een resultaat: ontwerp goedgekeurd, inrichting getest, team getraind. Ze weet bij elke factuur precies wat ze ervoor heeft gekregen. Toen de testronde fouten opleverde, bleef de laatste termijn staan tot ze waren opgelost. Niemand hoefde te onderhandelen.
Waar het misgaat
De eerste fout is het schema op kalenderdata. "Termijn twee vervalt op 1 oktober" betaalt vooruitgang niet uit maar tijdsverloop. Loopt de bouw achter, dan betaal je toch. Je verliest dan precies het drukmiddel dat je nodig hebt. Koppel termijnen aan opleverpunten, niet aan de kalender.
De tweede fout is het ontbrekende acceptatiemoment. Zonder acceptatie is "oplevering" wat de partner zegt dat het is. Hij mailt dat het klaar is en de laatste factuur volgt. Jouw testronde staat er niet in. Hoe je zo'n moment goed inricht, lees je in je traject goed afronden.
De derde fout is de combinatie van volledige vooruitbetaling met een open einddatum. Dan heb je alles betaald voor een traject dat nergens hoeft te stoppen. Dat patroon ontleden we apart in geen einddatum in de offerte.
Je betaalt alles en houdt niets over om mee te sturen.
Bij een project van enkele duizenden euro's is dit een groot verschil. Vraag minimaal een slottermijn van twintig procent na acceptatie.
Zo kan een goede formulering luiden
Een voorbeeldformulering, bedoeld als toetssteen en niet als juridisch advies:
"De opdracht wordt gefactureerd in drie termijnen. Termijn één (30%) bij opdracht. Termijn twee (50%) na oplevering van de inrichting zoals omschreven in het goedgekeurde ontwerp. Termijn drie (20%) na jouw acceptatie, uiterlijk twee weken na oplevering. Ligt het traject langer dan vier weken stil om redenen aan onze kant, dan worden openstaande termijnen opgeschort."
De percentages zijn een rekenvoorbeeld. De bouwvorm is het punt: elke termijn aan een resultaat, een acceptatiemoment met een einddatum, en een regel voor stilstand.
Zo nemen wij het op
Hoe Sales Surge dit doet
Wij factureren per fase, en altijd voorafgaand aan de start van die fase. Elke fase heeft een vaste prijs, en na elke fase kun je stoppen. Dat is niet het model met een slottermijn na acceptatie dat we hierboven beschrijven. Het is een andere manier om je risico te begrenzen: je betaalt een fase vooruit, nooit het hele traject.
Eerlijk gezegd betekent dat dat je bij ons geen drukmiddel hebt in de vorm van een achtergehouden slottermijn per fase. Wat je wel hebt, is de mogelijkheid om na elke fase te stoppen en het resultaat van die fase in handen te hebben. Past een model met een slottermijn beter bij jou, vraag er dan naar. Neem de vraag mee naar elke partner.
In het klantproject van MM Montage zie je hoe een traject in fases loopt: de koppeling die het meeste dubbel werk wegneemt in de eerste fase, telefonie en een leadagent in de tweede. Elke fase staat op zichzelf.
De wedervraag die je stelt, ook aan ons
Stel hem letterlijk zo. Eén: "Aan welk zichtbaar resultaat hangt elke termijn, en wie stelt vast dat dat resultaat er is?" Twee: "Hoeveel procent blijft er staan tot na mijn acceptatie, en hoe lang heb ik om te testen?" Drie: "Wat gebeurt er met de termijnen als het traject langer dan een maand stilligt?"
Vraag drie is de vraag die bijna niemand stelt. Het antwoord vertelt je hoe de partner naar zijn eigen planning kijkt. Een goede partij biedt uit zichzelf aan om termijnen op te schorten bij stilstand. Leg dat vast, samen met de rest van de afspraken uit contract en voorwaarden.
Werkbaar, maar het acceptatiemoment ontbreekt nog.
Splits de tweede helft. Bijvoorbeeld dertig procent bij oplevering en twintig procent na jouw testronde van twee weken.
Wanneer de formulering wél redelijk is
Bij een klein traject mag het schema simpel zijn. Twee termijnen zijn genoeg als het project een paar weken duurt en het bedrag beperkt blijft. Vraag dan alleen om een acceptatieperiode van een week of twee. Dat kost de partner niets en geeft jou een moment om echt te testen.
Ook maandelijkse facturatie op bestede uren is redelijk, mits er een urenplafond en een rapportage bij zitten. Je ziet dan elke maand wat er is gedaan en wat het kostte. Bij welke projectvormen dat past, lees je in vaste prijs of uurtarief.
En een hoge aanbetaling is verdedigbaar als de partner er iets tegenover zet. Denk aan een vastgelegde startdatum, een vastgelegde einddatum of licenties die hij voorschiet. Vraag dus niet automatisch om een lagere aanbetaling. Vraag wat je ervoor terugkrijgt.
Risico en prikkel liggen bij beide partijen op de juiste plek.
Jij betaalt voor zichtbaar resultaat, de partner houdt een reden om restpunten af te maken. Zo hoort een schema eruit te zien.
De grens van dit advies
Of een fasemodel met vooraf factureren voor jou beter of slechter werkt dan een slottermijn, hangt af van hoeveel je op de partner vertrouwt en hoe groot elke fase is. Een kleine fase vooruit betalen is een kleiner risico dan een grote slottermijn niet achterhouden. Wil je het afwegen met je eigen cijfers, bespreek dan je implementatie met ons en vraag de fases met hun prijs. Neem hetzelfde verzoek mee naar je andere partners.